友好的M&Aで企業の存続と発展を

スターシップホールディングスがご支援させていただき、M&Aを実行された企業様の事例です。
M&Aを決意された理由や実行時の状況から、M&A後どのような成果を得られたのかをご紹介します。

CASE1: [株式譲渡]M&Aで継げず、廃業できずの高齢経営者を救った!

経営者の希望
  • リタイアを希望
  • H社の創業者ハセガワ氏は年齢的な限界を感じ、もうそろそろリタイアしたい。
問題・課題
  • 後継者がいない
  • 後継者となる子どもがおらず、社員にも適任者がいない。
  • 従業員
  • 従業員のことを考えると会社をたたむことができない。
  • 負債
  • 工業用機器などを購入した際の負債が残っている。
  • 安定収入
  • 会社を清算しても、リタイア後の生活が安定するとは言いがたい状況。
株式を100%譲渡
条件: 従業員と債務も一緒に…
実施策

従業員1.5倍、年商2.5倍規模の射出成型部品製造業J社とM&A。

  • 従業員も負債も一緒に
  • 「従業員の継続雇用」「債務の引き継ぎ」などを譲渡条件にJ社に株式を100%譲渡。
結果
  • 1+1が2.5に
  • H社を得て、J社は1+1が2.5に化けるほどの相乗効果を得た。
  • 従業員の雇用も継続。
  • ハセガワ氏への金銭的負担もほぼなし。

CASE2: [株式譲渡]大手各社の包囲網の中、生き残る唯一の方策とは?

経営者の希望
  • 大手の進出で危機
  • 創業以来、地元の人々に愛されてきたスーパーZが全国展開の大手数社の進出により危機に直面。最悪の事態だけはどうしても避けたい。
問題・課題
  • 誰にも相談できない
  • 後継者となる子どもがおらず、不安をあおるだけなので社員には相談できない。また、社員にも適任者がいない。
  • 倒産による悪影響
  • スーパーZが倒産すれば、従業員が路頭に迷い、仕入れ先にも迷惑をかけ、小さな取引先は連鎖的に倒産してしまうかもしれない。
株式を100%譲渡
条件: 従業員と取引先の継続
実施策
  • 従業員と取引先を守る
  • ちょうど株価をアップさせたいタイミングであった大手のXスーパーには魅力的な、スーパーZの好立地の店舗とローカルチェーンとしての知名度の高さが大きく評価され、従業員の雇用と取引先の継続を2大条件に、100%株式譲渡。
結果
  • DNAだけは残したい
  • さらなる他の大手にも対抗できるように。
  • 従業員の雇用継続でスーパーZのDNAは残った。
  • 最悪の事態は回避することができた。

CASE3: [株式譲渡]まるでジグソーパズルのよう、強みと弱みがかみ合った2社

経営者の希望
  • 民間への進出
  • 公共工事の仕事に定評があるI社の社長イトウ氏は、民間工事への手を広げたいと考えている。
  • 公共への進出
  • 一方、民間工事が好況なK社の社長コバヤシ氏は、さらなる事業拡大のため公共工事の強化を望んでいる。
問題・課題
  • ノウハウがない
  • I社は民間工事への営業ノウハウがなく、優れた技術力を持て余す状態になっている。
  • 知名度が低い
  • 創業10年と歴史が浅く、知名度もやや低いK社は、公共工事の拡大に手こずっていた。
メリットを補完し合ってI社をK社の100%子会社に。
実施策
  • メリットを補完し合う
  • お互いのメリットを補完し合うべく、I社をK社の100%子会社にすることにした。
結果
  • 理想的なマッチングに
  • I社は民間工事への営業ノウハウを得られ、K社はI社というブランドと工事実績を共有できるようになった。
  • メリットとデメリットを補完し合うだけでなく、互いの強みを活かし合った理想的なマッチングのケースとなった。
  • 100%株式取得により、許認可や実績の引継ぎがされ、業務を共有することが可能。

CASE4: [株式譲渡]業績好調、味や技術も超一流。このブランドを託す相手は?

経営者の希望
  • 後継者選びの悩み
  • 水産加工品製造のA社の社長アオキ氏は、会社の後継者選びに頭を抱えている。
  • 事業の部門強化
  • 同じころ、同業のB社の若き社長ベッショ氏は、事業の部門強化を狙い苦悩していた。
問題・課題
  • 息子は継がない
  • アオキ氏の一人息子は会社を継がないと意思表示した。
  • 現在に不安を抱えている
  • 若い感性と消費者心理を理解しているベッショ氏は、乾珍味だけの現在の総菜部門に不安を感じている。
B社がA社を子会社化。販路拡大、後継者いらず。
実施策
  • 認知度・評価を活かす
  • B社がA社を子会社化することにした。
  • A社のブランドは地元での認知度や評価も高いため、A社の名や社員も現存のままにした。
結果
  • 販路拡大、後継者いらずに
  • A社の主力商品はB社が強化したい部門であり、事業にプラスとなった。
  • B社の持つ全国規模の販売網で、A社ブランドの商品の販路が全国に拡大。
  • A社のブランドは残りつつ、実質の事業経営はB社が行うため、アオキ氏の後継者の心配がなくなった。

CASE5: [事業譲渡]「集中と選択」成功の秘訣は販売会社に製造を事業譲渡

経営者の希望
  • 自社にも製造部門を
  • プラスチック製品販売を行うM社の社長マツモト氏は、自社にも製造部門を設けたいと思っている。
問題・課題
  • 人手も必要に
  • これまで販売のみに従事しており、これからエンジニアの採用となると何かと物入りだ。
製造部門を事業譲渡
実施策
  • 製造部門とともにエンジニアも得る
  • 事業の集中と選択を行うため、プラ製造部門の事業譲渡を希望していたN社とM&A。
  • N社からの「従業員の雇用」という条件で合意。
結果
  • 互いがスムーズに
  • 熟練のエンジニアをそのまま採用できた。
  • 製販一貫ができるようになり、同業他社からの受注が増えた。
  • N社も残った部門に集中して力を注げるようになり、業績好調に。

CASE6: [業務提携]医療機器卸業に迫った危機、団結して大手に立ち向かえ!

経営者の希望
  • 業界再編
  • 医療機器卸のC社では、社長のチバ氏が、大手による業界再編の動きに焦りを感じていた。
問題・課題
  • 地方の企業には厳しい再編の荒波
  • 県内の競合他社に首都圏の大手企業から声がかかるほど、再編の荒波は傍まできている。
  • ワンマン経営が多い地方の企業では、業務提携がうまくいかない。
業務提携で運営コスト削減競争力強化。
実施策
  • 業務提携し総合商社化
  • 再編の荒波を乗り切るべく、ワンマン社長から政権交代し、新体制になったD社とM&A。
  • 取扱う商材が異なることから、総合商社化を図った。
結果
  • 新体制に期待
  • 総合商社化により、経営の効率化・運営コスト削減が実現。
  • C社は提携により競争力が強化された。
  • 新体制やC社との提携により、同業他社からM&Aによる提携が持ちかけられ、D社はさらに業容を拡大している。