株式会社スターシップホールディングスは M&A,アフターM&A ,相続・事業承継,企業再生,MBO,資金調達,のコンサルタントです。

リタイアを希望

■H社の創業者ハセガワ氏は年齢的な限界を感じ、もうそろそろリタイアしたい。

後継者がいない

■後継者となる子どもがおらず、社員にも適任者がいない

従業員

■従業員のことを考えると会社をたたむことができない

ローン

■工業用機器などを購入した際のローンが残っている

安定収入

■会社を清算しても、リタイア後の生活が安定するとは言いがたい状況

■従業員1.5倍、年商2.5倍規模の射出成型部品製造業J社とM&A。

従業員もローンも一緒に

■「従業員の継続雇用」「債務の引き継ぎ」などを譲渡条件にJ社に株式を100％譲渡

1+1が2.5に

■H社を得て、J社は1+1が2.5に化けるほどの相乗効果を得た

■従業員の雇用も継続

■ハセガワ氏への金銭的負担もほぼなし

大手の進出で危機

■創業以来、地元の人々に愛されてきたスーパーZが全国展開の大手数社の進出により危機に直面。最悪の事態だけはどうしても避けたい。

誰にも相談できない

■不安をあおるだけなので社員には相談できない。

倒産による悪影響

■スーパーZが倒産すれば、従業員が路頭に迷い、仕入れ先にも迷惑をかけ、小さな取引先は連鎖的に倒産してしまうかもしれない。

従業員と取引先を守る

■ちょうど株価をアップさせたいタイミングであった大手のXスーパーには魅力的な、スーパーZの好立地の店舗とローカルチェーンとしての知名度の高さが大きく評価され、従業員の雇用と取引先の継続を2大条件に、100％株式譲渡。

DNAだけは残したい

■さらなる他の大手にも対抗できるように。

■従業員の雇用継続でスーパーZのDNAは残った。

■最悪の事態は回避することができた。

民間への進出

■公共工事の仕事に定評があるI社の社長イトウ氏は、民間工事への手を広げたいと考えている。

公共への進出

■一方、民間工事が好況なK社の社長コバヤシ氏は、さらなる事業拡大のため公共工事の強化を望んでいる。

ノウハウがない

■I社は民間工事への営業ノウハウがなく、優れた技術力を持て余す状態になっている。

知名度が低い

■創業10年と歴史が浅く、知名度もやや低いK社は、公共工事の拡大に手こずっていた。

メリットを補完し合う

■お互いのメリットを補完し合うべく、I社をK社の100%子会社にすることにした。

理想的なマッチングに

■I社は民間工事への営業ノウハウを得られ、K社はI社というブランドと工事実績を共有できるようになった。

■メリットとデメリットを補完し合うだけでなく、互いの強みを活かし合った理想的なマッチングのケースとなった。

■100%株式取得により、許認可や実績の引継ぎがされ、業務を共有することが可能。

後継者選びの悩み

■水産加工品製造のA社の社長アオキ氏は、会社の後継者選びに頭を抱えている。

事業の部門強化

■同じころ、同業のB社の若き社長ベッショ氏は、事業の部門強化を狙い苦悩していた。

息子は継がない

■アオキ氏の一人息子は会社を継がないと意思表示した。

現在に不安を抱えている

■若い感性と消費者心理を理解しているベッショ氏は、乾珍味だけの現在の総菜部門に不安を感じている。

認知度・評価を活かす

■B社がA社を子会社化することにした。

■A社のブランドは地元での認知度や評価も高いため、A社の名や社員も現存のままにした。

販路拡大、後継者いらずに

■A社の主力商品はB社が強化したい部門であり、事業にプラスとなった。

■B社の持つ全国規模の販売網で、A社ブランドの商品の販路が全国に拡大。

■A社のブランドは残りつつ、実質の事業経営はB社が行うため、アオキ氏の後継者の心配がなくなった。

自社にも製造部門を

■プラスチック製品販売を行うM社の社長マツモト氏は、自社にも製造部門を設けたいと思っている。

人手も必要に

■これまで販売のみに従事しており、これからエンジニアの採用となると何かと物入りだ。

製造部門とともにエンジニアも得る

■事業の集中と選択を行うため、プラ製造部門の事業譲渡を希望していたN社とM&A。

■N社からの「従業員の雇用」という条件で合意。

互いがスムーズに

■熟練のエンジニアをそのまま採用できた。

■製販一貫ができるようになり、同業他社からの受注が増えた。

■N社も残った部門に集中して力を注げるようになり、業績好調に。

業界再編

■医療機器卸のC社では、社長のチバ氏が、大手による業界再編の動きに焦りを感じていた。

地方の企業には厳しい再編の荒波

■県内の競合他社に首都圏の大手企業から声がかかるほど、再編の荒波は傍まできている。

■ワンマン経営が多い地方の企業では、業務提携がうまくいかない。

業務提携し総合商社化

■再編の荒波を乗り切るべく、ワンマン社長から政権交代し、新体制になったD社とM&A。

■取扱う商材が異なることから、総合商社化を図った。

新体制に期待

■総合商社化により、経営の効率化・運営コスト削減が実現。

■C社は提携により競争力が強化された。

■新体制やC社との提携により、同業他社からM&Aによる提携が持ちかけられ、D社はさらに業容を拡大している。